Kıymetli okuyucu,
Bilindiği üzere geçen hafta aile şirketleri konusuna bir başlangıç yapmıştık. Bu hafta da aile şirketlerindeki sorunların kaynağını tespit edeceğiz.
Ankara Ticaret odasının yayınladığı “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik” konulu raporuna göre; aile şirketlerinin ortalama ömrünün 24 yıl olduğu, bu şirketlerin yüzde yetmişinin ise ikinci kuşaklara geçemediği tespit edilmiştir. Bunların yarısı da üçüncü kuşağa kalmadan yok olup gitmektedir. Peki bu şirketleri bu duruma getiren nedir?
Türkiye’deki aile şirketlerinde yaşanan sorunlar ile ilgili Prof. Dr. Tamer Koçel yaptığı araştırma sonucu ulaştığı neticeleri şöyle özetlenebilir;.
“-Profesyonel yönetim uygulamalarına geçiş,
-İşletmenin ikinci, üçüncü kuşaklara devri,
-Çalışan ve çalışmayan aile bireylerinin işletme ile olan ilişkileri ve sonraki kuşakların işletmeyi kendi işi olarak görmemesi” sıralamaktadır.
Bu tespitler bize bu konuda yapılması gerekenler üzerine düşünmemize ve çözüm yolları konusunda çalışmamıza sebep olmuştur.
Aile şirketlerini kuranlar, şirketlerin her işleriyle kendileri uğraşmayı çok severler. Şirketi kendi evladı gibi görürler. Dolayısıyla değişime ve gelişime kapalıdırlar. Değişim olmadan gelişimin olması çok zordur. Değişimden kastımız ; yönetim ve organizasyonda profesyonel yönetime geçişidir.
Büyüyüp gelişen şirketlerin organizasyon yapılarının büyümeleri oranında gelişememesi, şirketleri bir handikaba sürükler.
Şirkette bütün kararlar patron tarafından alınmaktadır. Çalışanların kararlarda etkisi yok denecek kadar azdır.
İşlerin büyümesine bağlı olarak üretim, finans-muhasebe, ihracat-ithalat, insan kaynakları hepsi uzmanlık gerektiren konulardır. Bütün bu konularda patronun uzman olması ise söz konusu değildir. Velev ki uzman olsa bile bütün bu işlere yeteri kadar zaman ayırmadığı gözlenir.
Bahsettiğimiz konu ilgili bazı rakamsal verileri sayalım istedim.
Bu konu ile ilgili yapılan bir araştırmaya göre; aile şirketlerinin dağılma nedenleri ve oranları aşağıdaki gibidir.
- % 43 oranında kardeşler, kuzenler arasındaki sorunlardan,
- % 19 oranında kardeşler arasındaki sorunlar,
- % 14 oranında miras kavgaları,
- % 18 aile içi çatışmalar,
- % 6 Diğer nedenler den kaynaklanmaktadır.
Diğer bir tespit de aile şirketlerinin;
- %30 u ikinci kuşağa, - %12 si üçüncü kuşağa ,- %3 ü dördüncü kuşağa geçtiği görülmüştür. Ancak diğerleri hayatiyetlerini devam ettirememişlerdir. Bunlar ya satılmıştır ya da kapanmışlardır.
Bu istatistikler bize aile şirketlerinin gerekli önlemleri almadığında sonlarının parlak olmadığını, hayatiyetlerini nesiller boyu devam ettiremediklerini göstermektedir.
İlk işi kuran iyi organizasyon yapmış olsa da ikinci, üçüncü kuşak arasındaki çatışmalar, rekabetler ve kıskançlıklar işin gidişatı değiştirmektedir. Konu ile ilgili bir hatıramı anlatmak isterim.
Bağımsız Denetçi belgesi almak için derslere devam ettiğimiz dönemde; Muhasebe Profesörü hocamız yaşadığı bir olayı şöyle anlattı:. Kurucu sahibi vefat edince şirket iki oğluna kalır. Kendi aralarında iyi anlaşan iki kardeş yönetiminde şirket kısa zamanda zor duruma düşer. Hocamız Mahkeme tarafından bu şirkete kayyum olarak atanır. Aldığı tedbirler ve uygulamalar sayesinde şirket kurtulmuştur. Bu olay üzerine hoca bizlere şu soruyu sorar; bu şirketin zora düşmesindeki ana neden nedir? Sınıf hep birlikte aynı cevabı verdi. “ELTİLER SAVAŞI” Hoca güler. ‘Cevabınız doğru der.
Bizler hikayenin devamı merak edince bu şirkette neler yaptığını şöyle anlattı.
‘’İlk olarak gelinleri şirketten uzaklaştırmakla işe başladım. Gelinlerdeki şirketin kredi kartlarını iptal ettirdim. Şirkete geliş gidişleri ve şirket işlerine karışmalarını yasakladım. Kısa süre şirket toparlanmaya başladı. Hastalığın teşhisini doğru koyarsanız tedavisi de o kadar kolay olur ‘dedi.
Bu hikayeden sonra sorunların kaynaklarını anlatmaya devam edelim.
-Aile içi iletişimsizlik;
Şirket yönetimde olanlar ile ailenin diğer fertleri arasında iletişim bağlarının zayıf olmasıdır. Ailenin yönetimde olan üyeleri, olmayan üyelere; şirket hakkında yeterli bilgilendirme yapmadığı için ne olup bittiğinden haberleri yoktur. İletişimsizliği ortadan kaldırmanın yolu aile toplantıları yaparak onların bilgilendirilmesidir.
-Şirket yönetiminde şeffaflığın ve hesap verebilirliğin olmaması;
Şirket yönetiminde bulunanlar diğer aile fertlerine yapılan iş ve işlemler hakkında ayrıntılı ve bütün açıklığı ile hesap vermesi durumunda güven tazelenmiş olur. Yapılan harcamalardan ve gelirlerden bilgi sahibi olunması durumunda eleştiri yapılacak ise o zaman yapılır. Böylelikle dedikodunun önüne geçilmiş olur. Hem de bu uygulama ikinci, üçüncü kuşaklara örnek olunur.
-Aile üyelerinin (kardeşler, kardeş çocukları) arasında iletişimsizlik, rekabet, çekememezlik gibi sorunlar;
Şirket büyükmüş, iş alanları çeşitlenmiş kardeşler ve çocukları iş hayatına katılmış bu sefer de kendi aralarında iş idaresi ve makam mevki konularında rekabet başlamıştır. Bu rekabet kızıştığında şirket zarar görecektir. Oysa kimlerin nerelere nasıl geleceği konusu en baştan bir sisteme bağlanmış olsaydı bunların hiç biri yaşanmaz, buna rağmen sıkıntılar çıksa bile zararları daha az hissedilirdi.
-Aile içi çatışmalar;
Aile içinde meydana gelen değişik çatışmalar vardır. Bunların başında mülkiyet çatışmaları gelmektedir. Bu konuyu biraz açarsak; işletme büyüdükçe ve karlı duruma geldikçe ortaklar hisselerini korumak isterler. Diğer taraftan ailenin aşağıdan gelen jenerasyonları hisse ve yönetimde söz sahibi olmak isterler. Şirket hisse yapısı değişmeden ortak olamayan aile üyelerini memnun edilmesi çok zor olacaktır. Hepsinin nasıl ortak olabilecekleri ve yönetimde söz sahibi olacağının bir sistematiği olduğunda bu sorun çözülebilir.
-Aile şirketlerinin liderlerinin adalet konusunda gösterdiği tavırlar;
Aile şirketini yöneten lider; kendi çocukları arasında olsun, kardeşler veya kardeş çocukları arasında olsun, isterse torunlar arasında olsun; şirkette yetki ve görev konusu ile hissedarlık hususunda adil davranmak zorundadır. Eğer adaletli değil de duygusal davranırsa şirkette zaman içerisinde problemlere neden olacaktır.
-Aile şirketinin patronları genellikle hiç ölmeyecek gibi davranırlar ve bazen yeterli iş tecrübesi olmayan oğullarına kaldırabileceği yükten daha fazlasını yükleyebilirler. İş de yükselmenin temeli liyakat değil patron oğlu olmaktan geçerse bu durum, çalışanlar arasında hoşnutsuzluğuna , dolayısıyla da işlerde verim düşüklüğüne neden olur.
Bu durumu şu cümle özetlemektedir. “ Dedeler çalışır ve kurarlar, babalar idare ederler. Torunlar harcarlar (saltanat sürer) ve batırırlar.” Tabi ki bu tanıma uymayan örnekler vardır. Ancak istisnalar kaideyi bozmaz imiş.
Bunun değişmesi için aile şirketlerini yönetenlerin günlük iş ve işlemlerin dışında şirketinin ikinci, üçüncü, dördüncü nesillere geçmesi ve kalıcı olabilmesi için yapılması gereken çalışmaları sağlığında yapmaları ve kendi gözetimlerinde kurumsallaşmanın gerçekleştirmesi sağlanmalıdır.
(Devamı haftaya gelecek)
Bir ata sözü vardır. İki nesil biriktirir. Bir nesil yer.
Kaleminize, emeğinize sağlık üstad.
Bir aile şirketinin ortağı, çalışanı olarak dikkatle takip ediyor ve istifade ediyorum Cemal abi. Kaleminize sağlık.
çok güzel devam eden bi yazi. lakin insanlar birçok şeyin farkına iş işten geçtikten sonra farkına variyor düzeltelim derken bazen yine yanlısın içine düşebiliyorlar.
Cemal abimizin, mesleki gözlem ve tecrübesini kamuoyuna tüm cömertliği ile paylaşmasını tebrik ediyorum. Çok önemli bilgi ve çözümler veriyor. İstifade edilmesi temennisiyle. Vesselam
Baştan sona gayet dikkatli okudum ve sıkılmadım. Üslup akıcı, yazı da öğretici.Cümleler gayet düzgün ve yerinde.Anlatilmak istenen, kelimelere boğulmadan sade ve anlaşılır bir şekilde anlatılmış.Aslında bu tip yazılar,sadece bu alanda uzman kişilere hitap eden yazılardır ve genelde sıkıcı olur;ama bu yazı onlardan değil.Tebrik ediyorum yazarımızı.
İkinci ve üçüncü kuşaklar da başarılı olan aile şirketlere baktığımızda çocuklarını kendi şirketlerinde görevlendirmeden önce başka yerlerde çalıştırıldıkları zaman başarılı olduklarını görmekteyiz .....Bir diğer konu kardeşler çocuklarına karşı duygusal tavırlarla Yaklaşmamalı çocuklara ödeyecekleri maaş konusunda dahi adaletli hareket etmelidir Yani çalışanla Çalışmayana aynı işlem yapılmamalıdır.Çok güzel konulara değinmişsin başarıların devamını dilerim abi